一個很常見的現象是，那些熱衷於社會改革或教會內部改革的人——那些對改變充滿熱誠的人，很容易把體制視爲他們對教會或社會改革願景的敵人。
人們常常認爲，如果你深切關心社會變革，你就是反體制的。例如，如果你真的關心教會，這意味著你關心的是「社區」和人，而不是體制。如果你想在你的村鎮、城市或國家做出實質性的改變，最有可能阻撓你的就是體制，因爲人們認爲，體制的目的就是要維持現狀。
一個典型的例子是「佔領運動」，它以「讓金錢退出政治」這一議程作爲開始，最終蔓延到82個國家，成爲一場抗議運動，涵蓋了從解決社會弊端到要求香港民主化等等議題。但正如聯合發起人麥卡·懷特（Micah White）所承認的那樣，儘管它持續了很長時間並得到了頭條位置，但並沒有實現其目標。考慮一下香港的「佔中運動」。它持續了10個月，但所有的時間和努力都沒什麼結果。爲什麼會這樣呢？正如蘇珊·科爾（Susan Cole）在同一採訪中所說，要完成任何事情，你都需要某種程度的組織。或者，簡單來講，你需要創建一個體制。
這是不可避免的：如果我們正確地關心教會或社會，並希望有所作爲，我們就必須考慮體制。如果我們渴望看到核心價值觀指導現實的生活環境，我們就要知道體制如何運作，以及我們如何在其中最有效地工作。我們可以出於對人類繁榮原因的感性認識而與體制抗爭，並將其視爲一個固有的問題；或者我們也可以學習如何與體制共處並在其中生存。我們可以發展一個體制的能力——了解一個體制如何運作，同時學習我們如何最有效地發揮其作用。
體制的能力意味著至少兩件事：第一，我們根據某個體制的目的（使命）進行思考和行動；第二，我們掌握並能夠在其治理模式或系統中工作。這一點怎麼強調都不爲過：那些具有機構智慧的人以一種特殊的方式思考組織。他們從使命的角度來思考。他們也知道如何與同事和夥伴一起爲使命而努力。他們知道如何在一個治理系統內有效地工作——一種制定和實施決策以及利用權力的方法。
體制還有其他目的或使命嗎？當然有。但這兩項是最基礎的。
首先，對體制能力的了解意味著我們要學習成爲比自己更大東西的一部分意味著什麼。「佔領運動」的一個問題是，它想要解決的問題太寬泛——試圖抗議或改變或影響任何人關注的任何事情，所有這些可能都是合理的關注，但運動缺乏重點。一個有效的體制必然有其過人之處，那就是目標明確：我們知道我們在做什麼，並且我們決心以卓越和具體的方式參與其中。
但關鍵是，這個目的比我們中的任何一個個體都要更宏大；它不是關於做我自己的事情。體制是關於一個共同的目標。它是一個共同的願景或使命。雖然這意味著體制性機構的目的可能與我們自己的願景不完全一致，但它確實必須有足夠的公約數，以便我們能夠加入其中。例如，沒有宗派不是壞事，但與其我們每個人都建立自己想要的教會，寧可接受一個足以反映我們的神學價值觀的傳統，那會更好。我們不會因爲不能同意任何團體的全部綱領而各自成立自己的政黨。獨自行動意味著什麼也做不了；我們渴望看到的立法將只是一個夢想。我們的目標不是按照我們自己的形像創建體制性機構。相反，我們要找到盡可能多的重合點，然後致力於實現一個共同目標。
我所說的使命，不僅僅是指使命宣言。我所指的是體制性機構的身份和目的。我們從事的是什麼業務，我們服務的對象是什麼人？塑造我們一起努力工作的核心價值和承諾是什麼？我們對機會X或Y說「不」，那是因爲我們非常了解我們的使命，知道什麼不是我們的使命。有效的領導層總是在談論使命，因爲使命思維能激發和鼓舞人心，這也促進了我們專注的能力。
此外，有效的體制性機構每隔一段時間——也許是每隔8到10年——就會回顧一下使命是否需要加以調整以適應新的社會、文化和經濟現實。這並不是說使命是不穩定的；而是我們不斷變化的世界要求我們重新聚焦我們的精力。我們重新調整我們的使命重點，使最初的組織脈動真正發生。
然後，在了解了使命之後，我們就帶著使命工作。如果我們在大學裡教書，我們不只是教一門學科，我們是爲了使命而教。如果我們參加一個教會，它不僅僅是關於我們個人屬靈和社交的需求；它是關於一個共同的異象，我們是帶著這個共同的目的投入我們的才能。無論我們是企業還是非營利組織的一部分，原則都是一樣的：我們參與並致力於這個共同的機構使命。
當涉及到財務問題時，使命總是底線。各機構調整其財政資源，以推動使命。如果我們不得不做出艱難的預算決定，那麼一切都要回到使命上來——保持精簡和專注，以便完成使命。
每個學院或大學都是不同的，沒有一個使命適用於所有高等院校。因此，我所服務的大學會問：「我們的歷史、我們的社會和文化位置，以及我們在世界範圍內的高等教育中的關鍵位置是什麼？」
一個教會會考慮它在一個城市中的位置，但也會考慮它的宗派理念，同時問：「鑑於我們的歷史和我們的神學信念，以及我們所處的位置，然後，無論我們是多民族還是單民族，老齡人口還是年輕人，我們蒙召要成爲的和要做的是什麼？」
一個非營利組織會退後一步，評估環境，並詢問他們作爲一個組織是如何蒙召來完成一些特定的結果——一個特定的議程將由使命產生。
對於每一種情況，使命都是可以得到評估的：作爲我們機構規劃和審查的一部分，我們要確定那些能指明我們是有效率的組織的指標。
體制性機構的能力要求我們首先從使命的角度考慮。但是，其次，我們還需要考慮治理問題。治理是關於如何行使權力和如何利用權力來完成使命。這是關於各級領導層，做他們必須做的事情：激勵、行動、決定並實現這一使命。格蘭特·門羅（Grant Munroe）在評論麥卡·懷特的《抗議的終結》（The End of Protest）一書時，談到了他自己對「佔領運動」的參與和幻滅，並直接談到了他所說的「對領導的過敏」。這正是問題所在：反體制可能意味著反對由任何人負責，其假設是「領導」或「治理」本身就是個問題。
人們常常假設，扁平化的組織在其過程中更有共識、更民主，因此更有人性和社區意識。但坦白說：沒有帶領，事情就不會發生。沒有領導力，可以有很多討論，甚至可能有很多抗議，但不會有實質性和有意義的變化。沒有知道如何領導和得了授權去領導的領袖，抗議運動只會生發噪音。
然而，領導層必須位於一個有意義的體制架構中。這就意味著兩件事：第一，領導層被賦予領導權——他們有權柄利用權力來完成任務；第二，領導層在行使權力時是受督責和透明的。這兩者必須兼而有之。
考慮一下這裡提出的兩方面的問題。一方面，領導層必須實際領導。有效的體制性機構授權領導人採取行動——做該做的事情，以使更大的事情可以做成。
領導層需要做出對體制性機構使命至關重要的決定，並且得到執行，事情才得以完成。治理模式不能如此扁平，也就是說，如果每個人對要做出的任何決定都有平等的投票權，那麼最後會什麼事情都做不了。教會需要領導力，而平權投票的做法是沒有領導力的。需要有人有權柄去做需要做的事情。領導力就是做需要做的事，這樣使命才得以完成。
但是，另一方面，領導層必須受督責，行動透明。真正的領導不是專制或不受約束的權力；它必須是受督責的領導。領袖只有在含有有意問責的適當治理體系中工作，他的服務才會有效。是的，領導力是關於權力的行使，但必須有透明度，這就是爲什麼成熟的組織有明確定義的利益衝突政策。
作爲體制性機構的一員，我們需要問：我蒙召在哪裡提供領導力？在一個教會裡，可能是招待團隊或敬拜小組；在學院或大學裡，也許是擔任一個委員會的主席或協調一個項目。體制性機構需要貫徹領導力的實施，只有當人們挺身而出，在他們有機會和責任的地方發揮領導作用時，組織才能發揮作用。
這也意味著我們要鼓勵別人去帶領，並且我們每個人都知道如何去跟隨。我們相信領導力，因此我們支持必要的領導力，以實現本組織的使命。這並不意味著屈從，也並不意味著我們不能挑戰領袖所做的決定。但它確實意味著，如果我們的聲音只是少數人的聲音，我們會出於對使命的共同承諾和對領導層的支持來表達我們的關切。謹防那些不信任任何帶領的人。
領導者還必須問：我領導的質量和品格需要對誰負責？很快我們需要注意到，領導者並不對所有人負責。高層領導通常受董事會督責，副總裁受總裁督責，教師由院長督責，美國總統由國會督責。教會的領導者需要明確應該由誰督責；沒有人是獨行俠——即使是志願者。這種問責制需要公開、慷慨和自願。勉強的問責制或僅用於展示的問責制既不真實，當然也不會有效。
那些理解治理在使命中作用的機構往往擁有被授權的、受督責的領導。一個有效組織的天才之處在於擁有能夠真正領導的領導層，並且在行使其領導權的過程中受到督責。
在我所服務的組織裡，董事會賦予我領導權：採取行動，編制預算，並做出被認爲對大學使命至關重要的人事決定。但是，我也要有意地受督責。我向董事會報告，也向投資於這所大學的多間教會報告。我向教職員工報告，並盡可能地使我的決定透明化。不是每個人都會對我的領導感到滿意；這沒關係，而且在許多方面可能都會這樣。會有少數人的聲音；而這些聲音需要被聽到，只要它們不是有毒的，只要他們認識到最終我對董事會負責而不是對反對者負責。
當然，關於體制性機構還可以說很多。但是，這往往又回到了這一點。有效的體制性機構都清楚自己的使命，他們有一個治理模式，利用權力來實現使命。那些知道如何投資於機構的人從共同使命的角度思考和行動，他們學會了如何在一個有權柄的團體內運作。領導人被賦予領導權，而這些領導人要對他們的決定負責，並在行使權力時保持透明。
這裡所說的一切都不是爲了將體制性機構感性化或理想化，體制性機構可能是困難的地方。在某些時候，我們都會體驗到它們是痛苦的地方，因爲做出的決定讓我們覺得是錯誤的，或者對我們有不利的影響。但前進的道路並不是要否定或妖魔化體制性機構。相反，我們每個人都必須在自己的影響範圍內，無論這範圍有多大或多有限，都要盡自己所能，幫助組織有效地完成任務，在明確的使命和適合這個特定機構的管理制度下。
譯：Tom Tang；校：SMH。原文刊載於福音聯盟英文網站：Want to Change the World? Invest in Institutions.
