美南浸信會訓練的救災志願者爲什麼比美國紅十字會還多?
2020-02-13
| Sarah Eekhoff Zylstra

美南浸信會北美宣教委員會(The Southern Baptist North American Mission Board,縮寫NAMB)幾乎錯失了他們,那可能會成爲該宗派極大的損失。

邁克·馬克丹尼爾(Mike McDaniel)是一名電工兼勤雜工,災後電力恢復是他的專長。他曾九次目睹颶風留下的廢墟,包括安德魯(Andrew)颶風(他認爲那是「最糟的」)與卡特裡娜(Katrina)颶風。

他的妻子琳達(Linda)偶爾會到他的工作場所探望,她的父親是一名建築合同工,因此她幫助過很多房屋的翻新和再出售工作。

多年以來,他們兩位都想要參加災後的志願援助工作。

邁克一家委身於一間浸信會,因此琳達時常會上網查詢北美宣教委員會的救災事工是否提供了相關的機會。

「他們說你需要接受訓練,」 她告訴馬克·丹尼爾。但是這樣的訓練每年只有兩次,並且不總是在受訓人所在地。所以這對夫妻總是錯過培訓機會。

但今年夏天,NAMB免去了受訓的要求,以此試驗是否能提升正在縮減中的美南浸信會志願者數量。

「看來那是一個成功的試驗,」邁克說,「現場結果是,穿藍襯衫的人(未受訓練的志願者)是穿黃襯衫人(受過訓練的志願者)的兩倍。」

幾週前,邁克和琳達駕車來到了德州維爾多市(Vidor, Texas,2017年颶風「哈維」給當地帶來極大的破壞——譯註),驚訝地看到混亂仍舊在持續。「我原本以爲有很多事已經做完了,」邁克說道,「沒想到會親眼目睹如此的破壞。」

夫妻立馬投身工作中:掀掉地板、評估損壞程度、開展修理,讓一戶人家能夠淋浴、洗衣服,並吃上熱飯。

「讓我難過的是,很多時候當我把聖經遞給人時,他們會開始哭泣,」 琳達說道,「他們已經丟失了他們的聖經:有的是他們祖母的聖經,或者是他們童年的聖經。而周圍沒有任何商店可以讓他們買到聖經。」

兩人熱愛著這項工作。在第一週結束之後,邁克將琳達與他們教會的團隊送回了家,自己卻留在了現場(雖然他拒絕了NAMB要他留守現場到12月之後的請求)。

事後,邁克和琳達再次查看了NAMB提供的訓練課程。「我們兩人都應該去接受訓練,」 琳達說道。這樣的話下次他們就不用再等了:「當災難發生時,(NAMB) 馬上就會給你打電話。

美南浸信會災難救援志願者尼爾·艾麗森(Neal Allison)正從受災的住宅中清理出碎片;哈維颶風的來襲使該房屋遭受6英尺深的水淹。(照片:卡爾曼·希森)

美南浸信會已經有65,000名受訓的志願者,整個聯會(Southern Baptist Convention,即SBC)救災事工的規模是如此之龐大,以至該事工的財政規模僅次於紅十字會與救世軍(The Salvation Army),而且擁有比後兩者都多的、受過訓練的志願者。2017年9月,總統特朗普肯定了這 救災「三巨頭」 對哈維颶風的災難響應工作。

對美南浸信會救災事工而言,受到總統的表彰顯然是件大事兒。2017年,美南浸信會救災事工慶祝了開展工作50週年,它在應對這場美國歷史上最嚴重自然災害中前後投入了500,000個小時。

但改變志願者結構會很容易引發極重大的廣泛影響。

「我們還不知是否會游泳就跳進了深水區,」 戴維·梅爾伯(David Melber)說道,他是美南浸信會救災事工的帶領人。「新的體系有些漏洞,並且造成了一定的焦慮,」 他如此表示。

但反響相當正面,使他能夠說 「毫無疑問那是可行的。」

NAMB主席凱文·艾澤爾(Kevin Ezell)也滿懷信心:「這就像剛剛加入玫琳凱(Mary Kay,多層直銷經營模式——譯註)一樣,是時候購進點股份了。」

從比尤拉(Beulah)颶風開始

在該事工起頭的40年裡,美南浸信會救災事工的年報要麼是 「今年有所增長」 ,要麼是 「今年有巨大增長」。

種子是在1967年德州遭受比尤拉颶風時種下的。那期間發生了115次龍捲風,近60人喪生。當這一切結束時,有一群浸信會弟兄爲災難留下的殘骸深感震驚不安。

「總之當時有人說:『我們得做些事情。人們正受到傷害,正需要援助,』」  梅爾伯說道,「那便是整個運動的源頭。」

於是,那群弟兄們蒐集了一些物資和便攜營地爐,便出發前往南德州。

2016年路易斯安那州洪災過後,志願者們作準備向數千戶受災家庭發放食物。(照片:邁克·鄧恩 )

那並非第一次美南浸信會想要提供援助。1966年,本土宣教委員會(Home Mission Board)撥出了50,000美元款項,援助遭受自然災害的牧師、傳道人與教會。但德州的弟兄們擴大了援助範圍,他們爲受災的人們即時提供餐食。

他們堅持做這樣的服事,四年後獲得了一筆25,000美元的捐助用於州內救災。他們使用這筆款項購置了一輛二手的18輪卡車,並將其改裝成炊事車,在次年的德州洪災害中用它遞出了2,500份餐食。

其他的州也效仿了他們的榜樣:1976年,另四個州也啓動了它們的救災事工,1988年,又有九個州加入。

由基層驅動的事工增長恐怕只能發生在美南浸信會這樣的宗派裡。美南浸信會的各個教會自治、權力分散,這一結構在災難援助中特別有效。聯邦緊急事務管理署(Federal Emergency Management Agency,[FEMA])對卡特裡娜颶風處理不當的教訓之一便是 「需要將權力盡量多地分散出去,」《清單革命》(The Checklist Manifesto)的作者阿圖·葛文德(Atul Gawande)這樣認爲。最能夠快速有效響應的幾乎總是那些在現場並有權作決定的人們。

所以對於美南浸信會而言,由州聯會掌控的卡車和鬆散的指揮鏈爲它提供了救災相應的理想裝備。這些災難包括數以百計的當地龍捲風和洪災, 1973年尼加拉瓜地震(他們第一次參與國際救援),和1974年的洪都拉斯颶風。

北卡羅萊納的災難救援團隊在9-11發生後數天爲五角大樓應急人員提供餐食。恐怖襲擊後,美南浸信會在紐約市駐留了三年。(照片:詹姆士·多特森)

「在以前,人們抄起鏈鋸往皮卡上一扔,便駛向了海岸。完全沒有訓練,不知任務是什麼,一心想要幫助。」 前災難救援負責人克里夫·薩特懷(Cliff Satterwhite)2009年這樣告訴浸信會新聞社(Baptist Press)說道。「今天,我們不能想像一支鏈鋸團隊不戴安全帽、不穿皮套褲、不戴護目鏡就出發行動。當年沒人穿那些東西。在雨果(颶風)的時候,我們憑的是經驗直覺。許多(救災)工作都很不專業。」

1984年,非正式努力的規模達到了臨界,開始需要美南浸信會弟兄事工(SBC men’s ministry)在全國範圍的協調。美南浸信會弟兄大會(Brotherhood Convention)組織起了需跨州動員的救災行動,並開啓了美南浸信會與全國性組織合作的道路,後者包括了紅十字會與救世軍。

間歇性的壯大

救災行動的時間座標由災難事件構成:如果向NAMB問起救災事工的歷史,他們會給出一張列表,裡面是一系列的爆炸、颶風、洪災和地震。財務規模與志願者隊伍的增長並非緩慢穩步,而是在地區或國家級災難之後間歇性增長的。

比如颶風雨果使得南加州的州級救災隊伍橫空出世。在後續的20年裡,整個州的志願者數從0發展到6,800。同時,他們發展出了129個 「救災單元」,即NAMB所指的爲服務特定目的改裝的拖車或卡車。此外還有廚房,成排的淋浴屋,洗衣機,育兒區域,以及提供電力與衛星電話,用於通訊的隔間。

密蘇里的浸信會成員在1989年雨果颶風后投身現場。(照片:約翰·斯溫)

全國範圍內,志願者人數在雨果颶風后劇增。這一情況在三年後的安德魯颶風之後再次發生。美南浸信會成員「成百地到來,人數在每個週末成百地增加,」 佛羅里達浸信會聯會(Florida Baptist Convention)弟兄委員會(Brotherhood Commission)負責人塞西爾·西格爾(Cecil Seagle)在1993年曾這樣說。

災難將 「注意力帶往有需求的地方,讓人們想要有所作爲,」 NAMB發言人邁克·艾伯特(Mike Ebert)說道。在1997年,SBC擁有超過13,700名志願者;到2000年,這一人數幾乎達到21,000;2004年,數字約達到了31,000。

然後颶風卡特裡娜砸向密西西比州,使之前的志願者行動(甚至9-11的響應行動)都顯得小兒科。

在七個月的時間,21,000名志願者在新奧爾良遞出了1,460萬份餐食(相比2001年的200萬份與2005年的350萬份),投入150萬小時照顧7,800個孩童,清理了17,000座建築,清洗了27,800包衣物。他們淨化了21,600加侖的水,發送了超過3,000條的救援無線電信息。

行動規模的浩大,進一步提升了美南浸信會的形象,使其成爲備受請求的夥伴與其他組織的榜樣。(NAMB當時的志願者負責人吉姆·伯頓 [Jim Burton],受邀在一本項目管理教材中撰寫災害時期規劃與後勤一章。)

在卡特裡娜颶風過後的若干月中,25,000名新志願者受到訓練,使一年前的志願者基數(31,000)幾乎翻倍。

卡特裡娜颶風后,食品,衣物,與物資設備停放在路易斯安娜州斯萊德爾市第一浸信會(First Baptist Church, Slidell, La.)的停車場。(照片:諾姆·米勒)

一顆大樹

與紅十字會,救世軍,和聯邦緊急事務管理署的夥伴關係也在增長。四個組織在洪水,火災和風暴過後一次又一次相遇。每次遇到,各組織的角色會有進一步調整。

目前,「紅十字會不再準備餐食,」 艾伯特說道。「他們在美國的救災行動中提供的每一份熱餐都是由美南浸信會準備的。」 紅十字會或聯邦緊急事務管理署以公共服務購買的方式購買美南浸信會準備的餐食,然後紅十字會從庇護所遞送出這些餐食,或直接送到居民區。(艾伯特表示這個體系的運作非常 「漂亮」。)

聯邦緊急事務管理署需要評估居住區的受災情況時,會將清單交給SBC與紅十字會,由兩者去分工。

那樣就 「不會有很多的職能重疊,」 艾伯特說道。紅十字會首要提供緊急醫療救助,設立臨時庇護所,派發餐食,以及偶爾的經濟援助。美南浸信會負責餐食的烹製,幫助清理與修復,提供水與淋浴,提供專業的兒童照看服務。

「沒有美南浸信會,我們無法踐行我們的使命,」 紅十字會主席蓋爾·邁克葛文(Gail McGovern)在一部2014年的推廣宣傳片中向美南浸信會表示。「更重要的是,我們所服務的人們在經歷這一切時離不開你們。」

下跌的數字

卡特裡娜颶風過後,迎來美南浸信會救災事工的最高點。在四年的時間裡,志願者人數幾乎翻了三倍:從2004年的31,000到2008年的90,000。響應單元的數量從2004年的586躍升到2008年的2,000。

隨後數字開始下降。在之後的五年間,NAMB的受訓志願者人數下降了30,000。

在大約同同一個時期,美南浸信會的成員數字下跌了一百多萬(從2003年的1,630萬到2016年的1,520萬)。

但艾伯特並不認爲志願者人數的下降與整體成員數下降有關聯。畢竟,美南浸信會仍然有超過1,500萬的成員。他指出,原因更多在於沒有了真正重大的事件吸引人們對志願者行動的關注——比如像安德魯或卡特裡娜颶風那樣規模的。

在阿拉巴馬州的一場龍捲風過後,來自德克薩斯州的志願者約翰·蒂利(John Tilley)切下折裂的樹枝,保護樹下的屋頂。(照片:約翰·斯溫)

另一個因素與不同代人的差異有關。「多數活躍的志願者歲數較大,」 他說道。這也是合理的:相比受到學業、工作和年少孩子束縛的年輕人,他們的時間可以更自由地支配。

但是,「當後來的那一代歲數增長時,他們似乎並不對傳統的 [救災] 訓練表現出興趣,」他說道。

這並不是因爲千禧年一代不願做志願者。2016年間,向福音派財政責任委員會(Evangelical Council for Financial Accountability,ECFA)認可的慈善機構捐款的人中,35歲以下人群中有29%同時也尋找做志願者的機會,相較而言,35歲以上人群中樂意做志願者的只有20%。

但是他們更可能(其中的45%)會稱自己的慷慨 「總是」 或 「時常」 是一時的興起,相較而言,嬰兒潮一代中有28%、X一代中有37%(「嬰兒潮一代」指二戰後到1960年代初出生的一代,「X一代」指1960年代初到1970年代末出生的一代——譯註)的人這樣說。

所以NAMB的任務之一就是讓救災志願服務能夠更快速地讓人參與進來。本質上,就是回到憑直覺經驗,一把鏈鋸扔上皮卡就上路的時候(但這次要帶護目鏡了)。

「救援遞送」 (Send Relief)機構

當美南浸信會在1990年代初期將救災訓練正規化之後,人們便可以在專門領域獲得認證,比如運作廚房、照顧孩童,或者操作重型機械。這樣的預先訓練意味著當災難到來時,這個志願者兵團已經知道該做什麼了。

但是要求志願者事先有認證同時也意味著當新聞裡播報起災難、人們熱情高漲的時候,身處像邁克和琳達那樣情況的人們就無法參加了,至少是無法立即參加。

NAMB主席凱文·艾澤爾幾年前看到了這個問題。當時他正走過阿拉巴馬州塔斯卡盧薩市(Tuscaloosa, Alabama)龍捲風留下的廢墟,注意到一群學生在奮力工作。

「我於是走上前去感謝他們,」 他說道。然後他發現他們來自佛羅里達州美南浸信會教會,但他們是通過撒瑪利亞救援會(Samaritan’s Purse)參加的志願者行動,因爲撒瑪利亞救援會並不要求志願者事先獲得認證。

艾澤爾回來後,決心要進入有意願卻未受訓者的勞動力市場。這個夏天,NAMB下負責美南浸信會所有慈善事工的 「救援遞送」 機構(Send Relief)推出了實施這一規劃的一套體系。

爲美南浸信會救災行動服務了23年的米奇·凱森(Mickey Caison,右)八月退休。凱文·艾澤爾(左)是NAMB的主席。紅色盒子是便攜式食物儲藏容器,叫做cambro。(照片:約翰·斯溫)

未受訓的志願者

「救援遞送」 機構面臨的第一場風暴就是它的大考。哈維颶風三次侵襲了德克薩斯州,曾使三分之一的休士頓市遭受水淹。近40人喪生,破壞程度估計高達1,800億美元

然後,哈維颶風所造成的最後一波暴洪過後的9天,厄瑪颶風(Irma)就席捲了佛羅里達。在厄瑪減弱成每小時110英里大風的十天後,瑪麗亞颶風(Maria)又肆虐波多黎各長達30小時。

「救援遞送」 機構開啓了志願者線上報名便捷通道,以最快速度將人手安排到日程表中。從11月延續到聖誕節前後,他們都接受報名。

現在沒有了耗時的訓練,「救援遞送」 機構僅播放8分鐘長的安全須知視頻,提供快速針對的指導。(雖然琳達的確注意到大學生受到的培訓較長些。)身著黃色襯衫富有經驗的志願者會向新志願者講解如何操作。新志願者不總是立馬就能操作廚房設備或鏈鋸,但抽出地毯或清理碎片的工作則不需要多少培訓。

2012年桑迪颶風過後,北卡羅萊納志願者挑燈夜戰搭建食物供應站。(照片:約翰·斯溫)

「當初我們(與受訓練的志願者) 嚴格運作時,可能每週只有40到50個人」 比爾·約翰孫說道 (比爾經常參與志願者行動,現在他幫助協調現場工作)。「現在,在救援行動的早期,我們每週會有250到300名志願者;在目前的重建階段,我們每週平均有70到150人。」 

那使得志願者隊伍快速增長,他說道。「我們能夠如此快速地大量接觸到更多的人。」 (在感恩節的那一週,有300到500人的大學生被安排到救援工作中。)

志願者人群從60歲以上(構成三分之一以上持證志願者,根據一項基於七個州聯會的調研)向30歲以下(百分之三不到的持證志願者)轉移也是有重要性的,因爲很多工作是體力活,約翰遜說道。年長志願者傳授他們的專長,要靠年輕人的肌肉來快速實施。

宣教模式

開放接受未受訓的志願者使得 「救援遞送」 機構開始接受非浸信會基督徒、甚至非基督徒志願者參與社會服務。

「當人們想到美南浸信會時,可能會想到陳腐和沉悶,」 艾澤爾說道。邀請非基督徒加入志願者隊伍能使他們近距離體驗美南浸信會的慈善工作,同時也使更多人來幫助受災的社群。

最終的目的是要 「主動去與人連接,」 不論是受災的人們還是志願者,他說道。

那就是美南浸信會主席史蒂夫·甘恩斯(Steve Gaines)所說的踐行 「宣教模式」。這是他號召美南浸信會重新注重福音傳播時所用的口號。

NAMB使用同樣的語言來解釋它下屬兩個分支結構的調整:「救援遞送」 (Send Relief)機構與以植堂爲使命的 「差派網絡」 (Send Network)機構。(隨組織調整而來的關注重點調整看來是奏效的。內部調研顯示更多的美南浸信會會眾瞭解了NAMB的工作,並且這一年,構成NAMB約一半財政預算來源的安妮·阿姆斯特朗復活節奉獻 [Annie Armstrong Easter Offering] 創下了歷史最高。)

兩名志願者向俄克拉荷馬州龍捲風受災家庭主人傳講福音。(照片:約翰·斯溫)

「當我還是牧師的時候,我都說不清楚NAMB是幹什麼的,」 艾澤爾說道。「現在我們的目標是讓人們知道,NAMB的確在拓展網絡,並且遞送救援,而且那都是在傳播福音。」

今年的秋天,在烹飪餐食、掀去地毯、移除泡酥的石膏牆過程中,救災志願者們傳講福音超過2,500次,有400多人做出認信和接受福音的決定。

「在任何地方,我見到的最糟糕的事情是受到傷害的人不認識耶穌基督,」 約翰遜說道。「當你能夠把愛與希望帶給他們,告訴他們福音的好消息時,那真是超棒的。」


譯:Alex Liu;校:JFX。原文刊載於福音聯盟英文網站:How Southern Baptists Trained More Disaster Relief Volunteers than the Red Cross.

Sarah Eekhoff Zylstra(沙拉·茨爾察)是福音聯盟的資深作家,於西北大學獲得新聞學碩士學位。
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