譯註：「Z世代」（Generation Z）通常指出生於 1995 年至 2009 年之間的一代人。他們也被稱爲「網生代」「互聯網世代」或「數字原住民」。
今年三月，《華爾街日報》刊登了一篇文章，題爲《新的「迷失的一代」：爲什麼Z世代還沒準備好進入職場》。
「Z世代是職場最新的一代人，他們和我們以往見過的任何一代都不一樣。」心理學教授泰莎·韋斯特（Tessa West）寫道。
她說：「他們真實世界的人際交往經驗更少，求學歲月又在遠程環境中度過，溝通方式主要靠非同步的線上往來。多種因素疊加起來，讓這些二十來歲的年輕人錯過了培養職場生存技能的機會，而職場是個複雜的世界。」
《福布斯》也注意到了同樣的現象。
「每隔幾十年，就有新一代人走進職場，然後被指責搞砸了職場。」職場諮詢公司首席執行官安·科瓦爾·史密斯（Ann Kowal Smith）寫道，「但這一次，世界真的變了。孩子們不一樣了，他們所繼承的職場也不一樣了。兩者都經歷了劇烈的、結構性的重塑。」
她觀察到，Z世代的大學畢業生做過暑期工的更少，做遠程工作的更多，依賴人工智能的程度也超過以往任何一代。
結果如何？一項針對企業管理者的調查顯示，這一代人普遍面臨缺乏主動性、職業素養不足、組織和溝通能力薄弱等問題。
「每一代人進入職場都有一條學習曲線。」工程建築公司 Interstates 的人才招聘總監埃麗卡·羅斯（Erica Roth）說。儘管如此，"我們能明顯感覺到，Z世代的驅動力不一樣，他們對僱主的期待也不一樣。"
福音聯盟就此採訪了羅斯：Z世代究竟哪裡不同？她如何幫助他們適應職場？對Z世代員工和他們的同事，她又有什麼建議？
答：我們確實在工作中看到了代際差異。在嬰兒潮一代（出生於二戰後 1946- 1964 年——譯註）中，單薪家庭還很普遍，所以工作與生活的平衡跟現在完全不同。那時候員工拼命工作，因爲他們是家裡唯一的經濟支柱，而且通常有配偶在全職照顧家庭。
到了X世代（出生於 1965-1979 年——譯註）和千禧一代（或稱「Y世代」，出生於 1980-1994 年——譯註），情況開始變化。他們多是雙收入家庭，所以員工需要彈性——下午三點半得送孩子去練球。但等晚上孩子睡了，他們又重新上線幹活。所以論工時，他們照樣很拼。
Z世代一般還沒有孩子，但他們通常也不願意每週工作超過四五十個小時。他們要的是工作與生活的平衡，而且指望僱主把這份平衡給他們，不想自己費力去爭取、去安排。
這種差異連簡歷上都看得出來。高中階段打過工的人越來越少。這很大程度上是因爲父母更富裕了，過去要孩子自己掙錢買的東西，現在都由父母買單。而有些活動（比如體育訓練）佔的時間太多，孩子根本沒法再去打工。
所以他們來到我們這裡的時候，對自己的時間怎麼花，早已劃好了界限。
有時候會。我們的管理者發現，加班安排上有了變化。以往找人加班從來不難，大家巴不得有機會多掙錢。但Z世代會拒絕。
我們的應對辦法是排輪換班：如果需要你週六上班，我們就讓你週一補休。
我們也在給管理層做更多輔導，教他們如何陪伴職業生涯剛起步的年輕人。
像我們這樣的公司，歷來靠的是非正式的學習。年輕工人看著老師傅幹活，或者在摸索試錯中成長。但Z世代想要的是更有針對性的指導：他們希望有人給他們鋪好職業路徑，希望得到反饋，希望有明確的帶教。
這些願望是好的。畢竟每一代人進入職場都有學習曲線。擱在從前，年輕工人抄起工具、爬上農用車，自己就琢磨會了。但如今我們對風險的管理方式不同了，教導和帶領都得更正規一些。
我們的資深管理者明白這一點，可一忙起來，就很難堅持手把手地帶人。所以我們正努力營造一種氛圍，讓初入職場的員工既敢於自己動手嘗試，也敢於開口把問題問清楚。
沒錯！而且這不是壞事。Z世代很擅長通過數字平台找答案，這也讓他們非常適應線上協作和非同步溝通，我們也越來越多地在採用這種方式。
而且，習慣了向 Siri 提問的Z世代，向真人提問其實也不難，只要他們覺得不會顯得自己笨、不會打擾別人。他們渴望學習，這幾乎是所有新人的共性。我很喜歡看到那種如飢似渴、那種韌勁、那種想做出點成績的心氣。
難的是讓他們拿起電話，尤其是當事情比較棘手或需要傳達負面反饋時。但電話或面對面的交流實在好得多，因爲你能讀到對方的反應。哪怕只是打電話，你也能聽出對方是笑著說話還是咬著牙說話。
遇到臨時會議或正面衝突，Z世代常常會焦慮。我們在教他們如何安排這類對話，特別是如何建設性地化解衝突。因爲你不能把職場關係鬧僵之後，要麼躲著那位同事，要麼指望事情自己過去。
我們希望他們能穿過分歧，修復人際關係。
正是！我的僱主不是基督教機構，但我確實會從神學角度想這些事。
發生衝突時，我們總會在心裡給事情編一個版本。我認爲罪恰恰是從這裡進來的：我們替對方安上動機——他爲什麼這麼做？他覺得我笨。他覺得自己高我一等。他認定我幹不了這個。
然後我們就進入「或戰或逃」模式：要麼針鋒相對，甚至可能表現出不當的行爲；要麼笑著點頭、敷衍了事，趕緊脫身。
我常和員工談「凡事相信」、也就是以善意來理解別人（林前 13:7）。也許那個人只是今天不順，無意間說話衝了點；也許他根本不知道自己是那個語氣；也許他壓力太大，所以回覆才那麼簡短。
接下來我們可以帶著好奇心去問對方，你也可以稱之爲愛人如己：「發生什麼事了？」「這是怎麼來的？」「能幫我理解一下嗎？」
在如此多的溝通都靠線上、靠非同步消息完成的今天，這一點尤其重要。在冰冷的文字裡，你很容易讀出諷刺的意味；但同樣，你也有很多機會去做出善意的解讀。
不懂儘管問。你可以問：「這個項目做成什麼樣算成功？」「你覺得最終成果應該是什麼樣子？」或者：「你交給我一個項目，說兩週內完成。這兩週裡需要我隨時彙報進展嗎，還是最後直接交成品？」
其次，學會觀察別人怎麼做。看別人怎麼寫郵件，看別人在會議上怎麼表現。發現哪裡不對勁，就去問你的上司，把它當成學習的機會。
要定期主動求反饋。完全可以說：「這是我第一次做這類項目，你有什麼反饋給我嗎？」
不必非等到公司的例行績效考覈。願意的話，你每個月都可以要反饋；如果和上司有固定的溝通例會，也可以問一句：「我還有什麼可以做得更好？」
最後，去建立關係，哪怕起初會不自在。同事約你吃飯，就去。在走廊裡、會議前後、早上進門或晚上收拾東西的時候，聊幾句家常。在職場交朋友，會讓你把工作做得更好，讓你更享受工作，也讓你更有能力去愛同事、服侍同事。
一定要把期望講清楚。不光是工作本身，還包括溝通方式、反饋方式和團隊協作。對所有員工來說都是如此，尤其是職場新人：期望清晰了，信心就建立得快得多。
你可以這樣說：「來，一起參加這個會，你能看看我們是怎麼運作的。」然後向他解釋爲什麼開這個會、有哪些人參加、誰拍板，以及你對新同事的期待是什麼。這能消除大半的焦慮。
溝通方式也可以說明白。比方說，我允許員工在 Microsoft Teams 上隨時給我發消息，我未必能馬上回覆，但你隨時可以問。我的另一些同事則不希望自己顯示紅燈（忙碌）時收到消息，寧願你等到他們變綠燈（有空）再發。這都沒問題，我只是舉個例子：這類個人偏好，要讓新加入的團隊成員知道。
我們也在努力營造一種反饋文化，讓大家能夠隨時分享改進工作的方法。但對Z世代來說，收到反饋可能感覺像被打了不及格。所以我們必須講得非常明白：反饋是一份幫助你成長的禮物。
最後，去享受和他們共事的過程吧！每當有新一代人加入公司，我總是很興奮，因爲他們會帶來不同的視角，讓工作有機會改變，甚至變得更好。所以，我非常高興能看到 Z 世代加入我們。
譯：MV；校：JFX。原文刊載於福音聯盟英文網站：Love (and Work Well with) Your Gen Z Employees.
